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走动式管理的好处走动式管理

发布人: 博狗游戏平台 来源: 博狗游戏平台官网 发布时间: 2020-06-17 07:37

  有效管理与企业增值 学习内容 ?企业面临的挑战与问题 ?为什么要加强规范化管理 ?解决之道--构建职业化管理平台 ?如何进行有效管理 共同面临的矛盾 ● 现有经营能力与企业发展规模升级不相适应的矛盾 ● 现有管理水平与企业高速发展不相适应的矛盾 ● 现有员工队伍与企业目标实现不相适应的矛盾 企业面临的挑战 ? 新的利润增长点和持续发展战 略 ? 依靠内在管理的常规运作 ? 稳定发展的员工队伍 共同的难点与困惑 一、影响业绩与效益的难点 ● ● 经营——规划与计划难 (战略决策与策略制订) 人才——选拔、使用、培养难(选才、用才、育才) ● 财物——配置与管理难 (优化与增效) 二、影响经营管理运作的难点 ● ● 决策难——谁来决策,如何决策 推动难——谁来推动,靠什么推动 (决策机制) (组织机制) ● ● 执行难——依据什么执行,执行得如何(行为机制) 评估难——谁来评估,好坏又如何 (惩机制) 三、影响企业文化建设的难点 确立企业文化之魂难——企业、经营、 服务旨、质量方针等价值体系 ● 建立企业文化生态难——企业CI战略、企业环 境、 企业文化形式、企业品牌形象等 ● 形成企业文化凝聚力难——文化、文 化、 组织文化、制度规范文化、服务文化等综合影 响力与向心力 ● 共同的“?” 一. 重业务轻管理 二. 有想法无办法 三. 有做法缺系统 四. 有系统难执行 五. 有执行无说法(评估) 共同的“?” 六. 管理的价值在哪儿? 七. 我们有精力去做管理吗? 八. 没有管理不是照样赚钱吗? 九. 管理是管理者的事,与我有关吗? 十. 管理不就是让人干活吗? 对“?”的反思 ? 管理为何物? ? 管理与效率(效益)有何关系? ? 如果你是一个管理者你该干什么? ? “管理”能为企业的增值有效服务吗? 企业生命周期各阶段组织特征 创业阶段 重点目标 规范程度 组织形式 程度 领导风格 励方式 不规范 直线制 个人 家长式 凭主观印象 整合阶段 成长 初步规范 规范阶段 稳定 规范化 精细阶段 完善 规范化 职能制加矩阵结构 有控制的分权 参与 系统考核和 团队 励 直线职能制 职能制或事业部制 上层 权威指令 主观印象 加制度 有控制的分权 分权 正规考核 和励制度 做公司四境界—经营管理观念 ? 做买卖 ------ 做产品 ? ? 做生意 ------ 做概念 做企业 ------ 做品牌 ? 做事业 ------ 八快一慢 ? 1.技术更新快 ? 2.市场成长快 ? 3.竞争速度快 ? 4.人员流动快 ? 5.资金周转快 ? 6.干部提拔快 ? 7.公司注册快 ? 8.公司倒闭快 基础建设慢 存在的问题 ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 股份相对集中; 创业者出身技术 ; 家族气氛浓厚; 老板一人说了算 ; 决策随意性大; 老总掌握大客户; 完全采用管理; 精于经营而不善于管理; 精于战术而不精于战略; 精于做买卖而不善于做企业; 存在的问题 ? 高级人才缺乏认同感; ? 新老创业者利益冲突; ? 干部快速提拔; ? 人员流动太快; ? 员工感觉“疲惫”; ? 技术型干部多; ? 经理很少做管理; ? 干部队伍年轻; 存在的问题 ? ? ? ? ? ? ? ? 发展方向不清楚 没有战略规划 治理结构没建立 组织结构滞后 职能职责不清 利益机制乏力 规章制度不全 目标计划不明 ? ? ? ? ? ? ? ? 考核标准不准 检查监督不力 惩兑现不公 激励手段单一 多头领导很多 上下沟通不畅 横向协调不顺 越级指挥常见 经营管理的跨跃 ? 物质基础:小利益共同体?大利益共同体; ? 经营:单求成长速度?相对稳定持久; ? 管理模式:管理模式?管理模式; ? 追求目标:高度风险企业?现代规范企业 解决之道—构建职业化管理平台 为什么需要提升管理平台? ? 为什么需要提升管理平台? ? 为什么管理平台需升级? ? 为什么原来平台不高照样发展? ? 为什么管理才能保持核心竞争优势? 为什么需要提升管理平台? ? ? ? ? ? ? ? 游击队?正规军 游击战?阵地战 小作坊?大公司 ?(?文治) 感性管理?管理 经验管理平台?规范管理平台 为什么管理才能保持核心竞争优势? ? ? ? ? ? ? ? 经营竞争需要各种资源 人、财、物、信息、技术是主要资源 单个资源形不成竞争优势 多种资源配置起来才能形成竞争优势 管理就是这种配置技术 管理决定资源配置是否合理、高效 管理是最稀缺的资源 同是“老总” 中国总经理的困惑---- ----美国总统的潇洒 自动降级的尴尬 董事长做总经理的事; 总经理做部门经理的事; 部门经理做员工的事; 员工做秘书的事; 秘书做董事长的事; 老板的心事 放权??? 不放心!!! 收权??? 太费心!!! 一放就乱,一抓就死 老板的心愿 不是放不放的问题 而是怎么放的问题 如何放权又不失控??? ----老板的心愿 管理的变革 1、能力型管理向组织型管理转变 2、型管理向机制型管理转变 3、经验型管理向知识型管理转变 4、原则型管理向细则型管理转变 5、求贤型管理向培养型管理转变 6、性格型管理向人格型管理转变 7、投入型管理向效益型管理转变 8、单一生产型管理向综合资源型管理转变 经营与管理 ? 经营之道,贵在用钱,用钱要知钱性; ? 管理之道,贵在用人,用人要知人性; ? 人性本善? ? 人性本恶? 企业价值链 ? 融资---融资战略---融资成本最低; ? 投资---投资战略---投资回报最高; ? 经营---竞争战略---投入产出比高; ? 管理---管理策略---公平与效率; 结构 ? 股东----为谁打? ? 董事会---怎么打? ? 经理班子---具体作战 结构化的力量 ? ? ? ? ? ? 产权结构; 治理结构; 资产结构; 组织结构; 人才结构; 产品结构; 管理平台五步法 发展战略 运营方向 运营政策 管理机制 管理模式 管理规范 管理能力 运营结构 运营标准 队伍素质 管理运作 ? 决策管理; ? 人财物资源(要素)管理; ? 产供销活动(运作)管理; 管理平台模式 发展战略 营 销 管 理 生 产 管 理 采 购 管 理 研 发 管 理 人 力 资 源 管 理 财 务 管 理 行 政 管 理 投入 产出 组织管理平台 员工素质平台 信息管理平台 文化平台 管理系统示意 决策机制; 股权设计; 目标管理; 绩效考核; 薪酬设计;考核 A类系统流程; B类系统流程; A类专项流程; B类专项流程; 流 程 制 度 基本制度(一级 职能制度(二级 作业制度( 机制 功能 表单 结 构 组织结构设计; 部门设计; 职位设置; 各种管理应用表 单 战略规划; 职能设计; 职能分解; 职权设计; 职位描述; 管理平台构建过程示意 发展战略 目标管理 职能设计 管理流程 薪酬管理 操作规范 岗位设置 机构设置 管理表单 绩效考核 职位描述 管理机制 责 人 权 利 目标:建立以责为基础的管理体系 结成共同体 命 运 共 同 体 事业共同体 利益共同体 管理平台推动的阻力 ? 担心变革产生的副作用 ? 担心变革本人的职务地位和 ? 担心变革冲击已经掌握和习惯的工作方法 ? 担心变革冲击已经熟悉的业务知识 ? 担心变革自己的工作安全 ? 因循守旧的心理在作怪 变革中的人群 ? ? ? ? ? 变革的人 推动变革的人 希望变革的人 等待变革的人 反对变革的人 如何降低变革阻力 ? ? ? ? ? ? ? ? 决策层思想高度统一 深入的沟通,中层的大力支持 广泛的宣传,全员的积极参与 备选方案 大力度的培训,推动观念变革与技能提高 大胆起用适应变革的年轻干部 善后措施 对变革不同态度的人采取不同的措施 贯彻执行五字秘诀 ?教——教育培训、更新观念、提高技能、统一思想 ?带——领导带头、以身作则、勇于示范、树立威信 ?查——不断检查、定期考核、发现问题、及时纠正 ?——以为主、以罚为辅、赏罚严明、惩适度 ?严——有章必循、违章必究、严格要求、决不姑息 正确处理几种关系 固有观念与新型观念; 已有习惯与新的行为; 业务推进与管理推进; 管理规范与管理创新; 现实效果与长期效果; 推动主体与顾问辅助; 企业领导变革 ? 角色定位 ? 领导 ? 领导心态 ? 成熟程度 ? 商业运作 技术专家 思想 投机心态 业余选手 战术专家 管理专家 思想 持久心态 职业选手 战略专家 管理者角色转变 ? ? ? ? ? ? 组织角色转变 职能职责转变 工作技能转变 团队驱动转变 评价标准转变 实现转变 管理转变的要求 1、“识”为行导——管理观念的转变与创新 2、“专”为业本——管理知识与技术的专业 化与科学化 3、“精”于运作——管理运作的严谨与精通 管理转变的要求 4、“行”成于思——管理实践的反思与总结 5、“业”精于勤——管理实践不断尝试与完善 6、“功”在——管理人格的培养与锻造 管理是什么 管理是通过他人完成任务 管理是对资源的有效整合 管理是理事管人的科学与艺术的结合 管理的作用 管理让我们达成目标, 管理教我们做得更加出色! 目标管理坐标系 职责 明确业务流程 (总经理) 目标 (主管) (部门经理) (员工) 规 范 操 作 程 序 目标一致 定位清楚 岗位不同 明确流程 协作配合 找准 全员奋斗 责分明 责任有别 规范行为 各司其职 爱岗敬业 管理为经营目标实现提供保障 ? 让我们每个人都认清工作目标 明确任务 ? 让我们每个人都知道该做什么 ? 让我们每个人都高效地工作 ? 让我们每个人都相互协作 履行职责 规范行为 形成合力 管理为目标达成提供支持 ? 让所有的人都站好自己的岗位 ? 让所有的人都知道行动的线 ? 让所有人都了解行动的程序 ? 让所有人都懂得良好的工作方法 演好角色 熟悉流程 明白规则 掌握规律 管理为经营目标赢得提供服务 ? 让大家都有舒心满意的工作 ? 让大家都有有序高效的工作条件 ? 让大家都有继续获得培养成长的机会 ? 让大家都有为达成目标与实现的动力 营造氛围 建立前提 提供发展 凝聚价值 管理者的价值 一只“狮子”可以带活一群“绵羊” 一只“绵羊”可以带死一批“狮子” 管理者该干什么 ? 决策与计划 ? 执行与控制 ? 沟通与指导 出点子、想办法、 用 过程管理三要素 目标(正确性) 价值 时间(及时性) 成本(经济性) 过程管理的基本目标 ? 有序 —— 使活动有序 ? 规范 —— 使行为规范 ? 效率 —— 使工作高效 ? 利益 —— 使利益最大 过程设计,你做了没有? ? 没有过程,也就没有达到目标的可能 ? 过程就是由每个环节、步骤、时间、行 动构成的 ? 计划是“对所追求的目标及实现目标的 有效进行设计” 你的计划是否符合要求 一. 有明确的具体目标 二. 有明确的时间期限 三. 有明确的过程和步骤 四. 有明确的主责人/协办人和有关职责 五. 有明确的资源/条件要求 六. 有明确的衡量标准 我们常犯的错误 ? 胸无成竹:做看不清,想不明的事 ? 无的放矢:做缺乏具体目标的事 ? 抓小放大:做没有轻重缓急的事 ? 事倍功半:做重复和无效率的事 ? 似是而非:做无可衡量、难论优劣的事 执行:用正确的方法做正确的事 按 程 序 与 标 准 达 成 有 效 结 果 按 照 目 标 依 据 计 划 明 确 责 权 利 调 整 与 改 进 应避免的问题 一. 执行“化”、“随意化” 二. 执行不到位、不严格 三. 按旧习惯、旧方法做事 四. 执行好坏无说法 五. 执行不以身作则、身先垂范 执行的 一. 说到做到, 二. 没有规矩无以成方圆 三. 不积跬步无以致千里 四. 严于律己,以身作则 控制是成功的保障 ? 控制与计划是一把剑的双刃 ? 控制是管理过程的关键环节 ? 没有控制就难以达到预期目标 选择控制重点 一. 什么能最好地反映本部门的目标? 二. 各目标未能实现时,什么能最好地展示给我? 三. 什么能最好地衡量那些关键的偏差? 四. 什么将告诉我谁对这些失败负责? 五. 什么样的标准其成本最低? 六. 根据什么标准可使信息的获得更经济? PDCA 控制过程 无偏差 计划 P 实施 D 发生可控偏差 检测 C 纠偏 A1 发生不可控偏差 不采取行动 修改原定标准 A2 内外条件出现变化 重新制定新的标准 A3 控制的特点 一. 整体性:一是组织全体的职责与任务; 二是控制的对象是组织的各个方面。 二. 动态性:适应内外部与条件的变化,提高适 应性与有效性。 三. 对人的控制并由人执行控制:首先是对人的控制。 四. 提高员工的工作与控制能力:不仅仅是监督, 更重要的是指 导和帮助。 控制是一个系统 控制始于工作标准的建立。标准就是所期望 的业绩水准,它构成了控制过程的基础。没有标 准,控制就成了无目的行动,不会产生任何效果。 计划、标准、控制与目标的关系图 组织目标 计划 标准 控制工作 应当记住 没有目标与计划,没有程序与标准,没有职责与时间, 执行毫无意义! 有了目标与计划,没有严格的执行,一切将成泡影! 有了程序与标准,没有严格的执行,一切将无质量! 有了职责与期限,没有严格的执行,一切将无结果! 沟通?指导?激励 ? 通过信息交流、解决问题、提供资源等方式将计划导 入行动。通过开会检讨,与属下的方式计划 进展情形。 ? 固定给予属下正面与负面的回应,并要求属下表达意 见。 ? 通过指导、解决问题、鼓励、训练、检讨进度、 责任等方面,给下属必要的支持与栽培。 ? 学习许多种以身作则的方法。 ? 认可属下的贡献,给予鼓励。 领导的意义 ? 保持团队的注意力集中在关键性的目标 ? 创造一个充满成就感、高绩效导向的工作 领导的行动方式 ? 计划的执行 ? 审查进度 ? 给予并寻求回馈意见 ? 支持与栽培员工 ? 以身作则 ? 肯定和励贡献 计划的执行 ? 分享信息 ? 将工作分成许多小的步骤 ? 提供资源和预防障碍干扰 ? 在“双赢”的原则下解决冲突 ? 记录和沟通所有的改变 ? 鼓励合作 审核进度 ? 主持例行性回顾会议 ?主持解决问题的会议 ?收集和沟通阶段性的 给予并寻求回馈意见 ? 提供特定的、及时的回馈 ? 同时提供强化性质和改正性质的回馈 ? 处理绩效有问题的员工 ? 征求回馈意见 ? 乐意接受不断的回馈意见 支持与栽培员工 ? 这是你责无旁贷的任务 ? 个别的训练与 ? 随时回答员工的问题 ? 充分授权 ? 允许员工从错误中学习 ? 与员工及问题事件保持密切接触 以身作则 ? 及坦诚的沟通 ? 期望别人做到的事自己先做好 ? 言行要一致 肯定及励贡献 ? 庆祝每一次小的成功 ? 肯定个人的成就 ? 让每一个人的贡献有目共睹 走动式管理 ?与员工在他们工作的场所中碰面 ?观察工作的进展 ?传达有价值的讯息 ?请教和回答问题 ?强化价值观 ?给予和接受回馈意见 ? 引导他们把事情做对 走动式管理的好处 对你而言 ?了解工作的进展 ?与员工建立密切的关系 ?观察可能的问题 对员工而言 ?被关心 ?沟通的渠道 ?建立信任 评估工作与执行过程 ?从与过程两方面,评估一个项目或计 划 ?在工作与员工两方面达成持续性的改进 ?与员工庆祝成功,并励有贡献的人 ?研究并拟定出改进自己管理水平的计划 经理人的工作 经理 计划 组织 领导 控制 例行管理1 例行管理2 例行管理3 例行管理4 领导 作对的事 管理 把事作对 经理人的工作—时间管理 高 90% 职位 领导 管理 低 60% 时间分配 现在就做 目标: 注重效果、界面、动力、学习的组织 大道理: 目标?行动?协调?应变?学习?修正 方法?结果?新目标?再行动 大实话: 痛痛快快把该干的事干好 做什么: ?你的组织-能动的倾向 ?你的机制-能动的方式 ?你的员工-能动的载体 ?你的头脑-能动的前提 管理为我们带来什么 用正确的方法做正确的事 提高我们的组织与个人的效率 (一次性把事情作好) 降低成本,控制风险 优化资源,创造价值 假若你想成功 学会管理是你成功的开始, 管理,从我做起,从现在做起 给创业领导人的话 ?管理升级是 ? 的过渡; ?管理升级是风险企业 ? 现代企业的过渡; ?管理升级是小命运共同体 ?大命运共同体的循环; ?管理升级是持久战,而非歼灭战; ?管理升级是寻求速度与稳定的平衡; ?管理升级首先是最高领导人 ( 群体 ) 的观念 . 意识上的兑变和升 华; 给全体员工的话 ? 公司面临的问题是普遍存在的; ? 解决这些问题是要付出代价和艰辛努力的; ? 解决问题离不开规范化管理; ? 企业需要提升管理平台,人也需要提升素质平台,渡过 规范化管理的阵痛期,自己也将在升级换代中; ? 不要为问题而抱怨,而要为方法而努力; ? 一切变化从内心开始,一切行为从做起; 谢谢大家

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