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理顺流程 探索银行采购全成本管理

发布人: 博狗游戏平台 来源: 博狗游戏平台官网 发布时间: 2020-06-27 15:33

  采购全生命周期管理,又称“全成本管理”,是实现采购全生命周期成本最低的一种管理和方法。本文从采购全生命周期管理定义、适用范围、目前人民银行系统采购现状以及采购全生命周期管理实施难点等方面出发,梳理人民银行系统全生命周期管理采购流程,提出采购管理模式优化,希望对人民银行各级机构实践采购全生命周期管理工作起一定参考作用。

  采购全生命周期管理,主要是从物资采购使用的长期经济效益出发,全面考虑设备、项目或系统的购置、安装、运行、维修、、更新,直至报废的全过程,实现全生命周期成本(Life Cycle Cost,LCC)最低的一种管理和方法,又可称为“全成本管理”。

  采购全生命周期管理符合可持续发展方向,具有全系统、全过程、全费用的特点,但同时因后成本、后评估信息的搜集、汇总、分析本身就是一项复杂、耗费时间与精力,又产生成本的行为,因此其并非适用于所有采购项目。

  从人民银行采购实际出发,适用于采购全生命周期管理的项目,应具备以下条件:一是适用于全成本中一次性采购投入比重低,而后期运行成本高、能耗大、检修费用大的物资设备,如中央空调、配电设备、电梯设备等。二是适用于处于关键部位或对其可靠性要求高,发生故障可能引起较大损失或影响的物资设备,如UPS电源、服务器、计算机网络设备等物资设备。三是要有验证设备后成本、后评估数据并确保准确的验证条件及方法,能形成多年的运行及故障统计数据积累的项目。四是符合三项特点的项目,其全成本评估管理应不过多占用采购单位人力、精力,不影响或不从根本上影响采购单位履职效益。

  目前,人民银行采购主要根据国务院办公厅发布的中央预算单位集中采购目录及标准(以下简称集采目录及标准)来实施,分为集中采购分散采购及零星采购。

  按采购实施主体及采购行为类型,人民银行采购可分为上级银行统一实施采购、本级统一实施采购、本级集中采购、本级分散采购、本级零星采购等五类。从地市中心支行角度,可将上述五类归为统一实施采购(含本级实施及上级行实施)、本级组织采购(含本级集中、分散及零星采购)两种情况。

  目前人民银行系统后成本统计工作基本未开展,同时缺乏科学、高效的评估统计平台,上级行采购的后评估多以定向反馈为主,评估质量参差不齐,难以达到管理要求。

  现阶段,在统一实施采购的需求环节,采购设备、服务的规格或质量要求为上级行编制下发,分支机构仅能上量需求,之前采购的后评估或对本次采购的后成本要求难以在需求环节直接体现出来。

  目前,基层机构在编制采购预算、评审标准以及拟定合同文本等环节,仍大多停留在重视一次性采购投入阶段,对于全成本考虑、应用不足。

  目前各级机构采购评审人员库(特别是地市中心支行)主要为本单位各业务部门人员,外部专家较少,在大型专用设备、维修、科技软件等专业性较强的采购项目操作实务中,难以抽取到足额的懂行专家。

  目前基层银行机构编制评审标准多较简单,即使为综合评分法,评审要素及分值确定也相对随意,缺乏科学测算依据。

  物资设备全生命周期管理涉及不同职能部门,目前系统内尚无高效、准确的问题汇总分析渠道,尚未形成科学的闭环管理和持续改进机制,导致已存在问题难以分析借鉴于下阶段项目采购。

  从地市中心支行角度,探索本级组织采购、本级实施统一采购、上级银行实施统一采购三种全生命周期管理流程。

  根据采购项目,依据资金或业务归口管理职责,由后勤、科技、发行等条线收集采购需求,申报采购预算。

  实施部门开展市场调研,提出采购方式及入围供应商,报本级采购管理委员会或办公室最终确定。

  实施部门根据项目属于集中采购、分散采购或零星采购分别组织实施。集中采购、分散采购项目执行《法》及其实施条例、《招标投标法》及其实施条例》等法律法规,零星采购执行上级行及本级关于零星采购的制度。

  后勤、科技等财产管理部门依托后评估系统,扎口收集汇总采购设备运行、维修、、更新中后成本发生及评估情况,对供应商进行分级评价。

  根据采购项目,依据资金或业务归口,由后勤、科技、发行等条线拟定设备配置需求,下发下级机构收集采购需求。

  最终需求单位财产管理部门依托后评估系统,扎口收集、汇总后成本发生及后评估情况,对供应商进行分级评价。

  收到上级行下发设备配置清单及单价预算后,根据采购项目,依据资金或业务归口管理职责,由后勤、科技、发行等条线负责报送采购需求(主要为数量)。

  根据上级行下发采购结果做好设备验收工作。后勤、科技等财产管理部门依托后评估系统,扎口收集、汇总后成本发生及后评估情况。

  以上采购管理流程,依托后评估系统,归集设备全成本、履约偏差数据及后评估情况,不断反馈、修正采购需求,提升采购评审标准科学化、精准化;依靠有效的评审活动、完善的合同,力求确定全成本最低的最优供应商,最终形成一个闭环管理。

  采购管理、采购实施部门以及作为资产使用者的各职能部门,都应强化全生命周期管理,并将其渗透至物资采购需求、实施维修、、更新直至报废的管理全过程。

  一是关注影响全成本的因素,从而有的放矢地加强设备后评估管理及后成本统计。二是建立反映因素的报价体系。

  由总行统一开发全生命周期管理设备后评估系统,选取适合资产,设置影响全成本的因素,同时允许各单位添加个性因素,提供记录运行、、报废过程中发生事项、引发成本影响的台账功能以及自动汇总等功能,提升后评估的全面性、准确性及工作效率。

  依据采购权限及财产管理职责,明确由后勤、科技等部门扎口负责其所采购或管理资产的后评估工作。扎口管理部门以后评估系统为媒介,强化与采购管理部门、财产使用部门间数据共享,建立规范的信息反馈机制,提升后评估事项准确性、完整性。

  要着力将全成本植入采购文件编制过程:不但要将影响物资全生命周期管理因素纳入采购需求中予以明确,同时还要科学地将后评估,特别是后成本计算结果纳入评审标准。

  合同拟定过程中,注意在合同文本中增加物资全成本管理内容,如设备可靠性、可用率条款等。合同履行过程中,注重将采购时运用的全成本评估信息与合同中的一些性条款的后评估结合起来,认真开展相关后评估工作。

  各采购实施部门根据后评估系统采集的信息,对本部门实施采购项目的供应商进行分级管理;采购管理部门可以查询管理本级供应商总库。供应商分级评价可分为总体评价以及履约信用、设备评估两部分细项评价;对于同一供应商可以针对不同采购项目分别予以评价,从而细化供应商库管理,强化后评估在后期采购中应用度。

  一是重视对采购实施、采购管理部门人员培养,特别要重视具有全生命周期管理等先进采购的实操性人才培养。二是重视评审专家培养,着力在人民银行系统内培养一支胜任较为复杂评审项目的专家队伍。

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