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管理学PPT课件

发布人: 博狗游戏平台 来源: 博狗游戏平台官网 发布时间: 2020-06-21 11:49

  管 理 学 中国石油大学(华东) contents ? ? ? ? ? ? ? ? ? Chapter 1 Chapter 2 Chapter 3 Chapter 6 Chapter 7 Chapter 9 Chapter 10 Chapter 17 Chapter 18 Introduction to management and organizations Management Yesterday and Today Organizational Culture and the environment Decision-Making Foundations of Planning Planning Tools and Techniques Organizational Structure and Design Leadership Foundation of Control 1-# 课程要求和考核 ? 熟练掌握管理学中的基本概念、基本观点 和基本理论,能运用管理学的基本思想、 方法分析和解决管理实际问题 ? 系统地了解各项管理工作的重要性以及做 好各项管理工作的各种基本过程和基本原 则 ? 课程考核采用平时考核和期末考核相结合 1-# 推荐参考书 ? [美]斯蒂芬· 罗宾斯,管理学,第四版, P· 中国人民大学出版社 1-# 第一讲 引论 中国石油大学(华东) 1-# 在人类历史上,还很少有什么事比管理的出 现和发展更为迅猛,对人类具有更为重大和更为 激烈的影响 ——彼得 · 德鲁克 管理教育,兴国之道。 —— 1-# 引言 ? 上个世纪八十年代“管理热”的兴起 ? ? 寻寻觅觅,探索管理之道 反思,观念突围 ? 坐看云起,笑看未来 1-# 本章内容 1. 什么是管理? 2. 谁是管理者 3. 管理的思维 4. 如何学好管理学 1-# 管理工作的形式和内容 吃饭应酬 ? 开会讨论 ? 分配任务 ? 指导工作 ? 找人谈话 ? 签字把关 ? 考核惩 ? ? ? ? ? ? ? ? 协调与之间的关系 协调工作中的问题 协调各项工作之间的关系 协调活动与目标之间的关系 协调人与人之间的关系 协调资源与活动之间的关系 协调资源、活动与目标之间的关系 1-# 管理的各种定义 ? 强调管理作用:管理就是谋取剩余。 ? 强调决策作用:管理就是决策(西蒙,Simon)。 ? 强调个人作用:管理就是领导(穆尼,Mooney)。 ? 强调管理工作: (1)管理就是通过别人来使事情做成的一种职能(孔茨,Koontz ) (2)管理是计划、组织、指挥、协调及控制等职能要素组成的活动 过程(法约尔,Fayol)。 ? Management – the process of coordinating work activities so that they are completed efficiently and effectively with and through other people 管理是协调工作活动,以有效实现目标的过程。 1-# 管理的内涵 ? Process - represents ongoing functions or primary activities engaged in by managers 内涵1. 管理表现为一个过程. 1-# 海马的焦虑 小海马有一天做了一个梦,自己拥有了七座金山。从美梦 中醒来,小海马觉得这个梦是一个神秘的:它现在全部的财 富是七个金币,但总有一天,这七个金币会变成七座金山。 于是它地离开了自己的家,带着仅有的七个金币,去 寻找梦中的七座金山,虽然它并不知道七座金山到底在哪里。 海马是竖着身子游动的,游得很缓慢。它在大海里地游动, 心里一直在想:也许那七座金山会突然出现在眼前。 然而金山并没有出现。出现在眼前的是一条鳗鱼。鳗鱼问: “海马兄弟,看你匆匆忙忙的,你干什么去?”海马骄傲地说: 我去寻找属于我自己的七座金山。只是……我游得太慢了。那 你真是太幸运了。对于如何提高你的速度,我恰好有一个完整的 解决方案。鳗鱼说,只要你给我四个金币,我就给你一个鳍, 有了这个鳍,你游起来就会快得多。海马戴上了用四个金币换 来的鳍,发现自己游动的速度果然提高了一倍。海马欢快地游着, 心里想,也许金山马上就出现在眼前了。 海马的焦虑(续) 然而金山并没有出现,出现在海马眼前的,是一个水母。水 母问:“小海马,看你急匆匆的样子,它想要到哪里去?”海马 骄傲地说:“我去寻找属于我自己的七座金山。只是……我游得 太慢了? ”那你真是太幸运了!对于如何提高你的速度,我有一 个完善的解决方案。水母说,你看,这是一个喷汽式快速滑行 艇,你只要给我三个金币,我就把它给你。它可以在大海上飞快 地行驶,你想到哪里就能到哪里。海马用剩下的三个金币买下 这个小艇。它发现,这个神奇的小艇使它的速度一下子提高了五 倍。它想,用不了多久,金山就会马上出现在眼前了。 然而金山还是没有出现,出现在海马眼前的,是一条大鲨鱼。 大鲨鱼对它说:你太幸运了。对于如何提高你的速度,我恰好 有一套彻底的解决方案。我本身就是一条在大海里飞快行驶的大 船,你要搭乘我这艘大船,你就会节省大量的时间,大鲨鱼说完, 就张开了大嘴。 那太好了。谢谢你,鲨鱼先生!小海马一边说一边钻进了鲨 鱼的口里,向鲨鱼的肚子深处游去…… ? Coordinating - distinguishes a managerial position from a non-managerial one 内涵2. 管理的内容是协调(调节有限的资源). –资源以一定的形态、配比参与组织活动 –组织中涉及到人,以及各自利益,通过管理加以协调 管理产生的原因是什么?管理是不是在任何情况 下都是必须的? 1-# 对管理者来说,拓展管理资源对管 理工作的开展极为重要 组织目标 巧妇难 为无米 之炊 管理艺术= F (管理资源) 管理资源 人、财、物、信息、制度、 惩、感情、友谊、网络等 1-# 管理艺术 ? ? ? ? 管理就是“借力”。 管理就是通过他人来做所要做的事。 借脑:为我所用 育脑:终身学习 ? ? 用脑:人尽其才 招脑:吸引人才(为什么招不进、留不住?) 理解他人的行为,对他人进行激励,并考虑 他人的兴趣和便利,是开展管理的首要问题。 1-# 小案例 杨洁是一家大型的洗涤用品跨国公司中国分部的经理。为扩大销 售量,她前几天刚刚召集员工出谋划策,收效非常好。员工张先生 和李先生根据多年的营销经验研制的一套新的经营方案受到了总部 美国老总的赞扬,杨女士自然高兴。 某天上班她早到了十多分钟,刚刚步入大厅时,正好听到了有人 对话。她于是驻步细听,“老兄,上次我们俩研究的新营销方案, 真的是一流的工作呢,还只是我们自已的空想?”这是张先生的声 音。 “唔——我们运用自已的营销方案已经见效了,这个星期的销售量不 是明显的提高了吗?” “我敢说这个营销方案是一流的!”李先生的声音很激动。 “是啊——可你能相信她居然对此只字不提?我知道她是个要求很高 的老板,希望我们每个人能尽心尽力地工作,但她至少应该有点表 示啊!” “她可能不会对我们有什么表示,可我敢打赌,她的老板可是什么都看 在眼里——至少对她在中国所在分部出色的管理成就是很清楚的。” “她”到底是谁?杨女士自然知道…… 1-# 内涵3:管理的实质是一种手段 ? ? ? ? 管理寓言:一只理想主义的猪 人类的活动的显著特征之一是目的性,而管理有助于组 织目标的确立和实现。 管理本身不是目的,不能为管理而管理。 管理作为一种工具,是一把双刃剑。 管理就是设计和保持一种良好 ,使人在群体中高效愉快地完成既定 的目标。 1-# 内涵4:管理的作用在于它的有效性 ? 效率:指投入产出比,只用比较经济的方法来达到预 定的目的。(efficiency) 管理成本的最小化 ? 效益:指目标的达程度。当管理者实现了既定的目标时, 他们的工作是有效的。(effectiveness) ? 所谓有效的管理,就是既讲究效率,又讲究效益。 1-# 有效的管理 条件:资源有限 目的:满足需求 效率:投入产出比 怎么做 以比较经济的方法 效益:目标达成度 做什么 做有助于目标实现的事 做好 事情 做对的 事情 有效的管理:做好对的事 1-# 结论: 管理就是做好对的事. Do the right things right. 1-# 管理情境评点(1) 管理者布置完任务后,正准备结束会议。“每个人都清 楚自己的工作吗?”,管理者问道。 员工甲回答:“当然,但是谁把报告整合在一起,最后 完成呢?” 管理者回答:“由我来做,我对这项工作比其他人熟悉, 因此,我能比其他人更快一些完成。” 员工乙回答道:“那可是整个项目中唯一的有意思的部 分,我们所做的只不过是一些边角料。” 试问:你觉得上述管理情境中可能存在哪些问题? 1-# 管理四大职能 计划:确立目标、制订行动 方案,着眼于有限资源的合 理配置; ? 组织:组织设计、人员配备、 配置,着重于合理的分 工与明确的协作关系的建立; ? 领导:指导、协调、激励, 致力于积极性的调动和方向 的把握; ? 控制:检查和监督,着力于 纠偏。 ? 1-# 管理情境评点(2) 某天,管理者其下属:“我让你做的那份业绩报告 怎么还没完成?” 下属答:“我在一个星期前就完成,并交到总部去了。” 管理者说:“我可从来没有告诉你把报告直接给总部。 你不知道我对那些报告有多重视?” 下属回答道:“你知道,我是按我理解的意图去做的。 我以为你要我来负责这份报告。如果你不是这样认为, 你应该清楚地告诉我。” 试问:上述情境中可能存在哪些问题? 1-# 本章内容 1. 什么是管理? 2. 谁是管理者 3. 管理的思维 4. 如何学好管理学 1-# 谁是管理者 在一个组织中,管理工作是由管理者来 组织开展并对此负责的。 ? 什么样的人是管理者?管理者是干什么 的?这是一个组织搞好管理必须要明确 的重要问题。 ? 管理者的管理对象是组织,管理者是组 织当中的一种角色。 ? 1-# 什么是组织 ? 由一群人组成(≥2)——组织 ? 有一个共同的目标——组织目标 ? 有一个系统化的结构——组织结构 1-# 个人与组织的关系 ? ? 实现个人力量无法有效实现的目标 组织在本质上是利益的共同体 ? 个人目标的实现取决于通过群体努力而 得到的组织目标的实现程度 1-# 谁是管理者? ? 管理者 组织中,指挥、带领人完成组织任务和目标的人。 操作者 直接从事具体工作,不承担对他人监督职责的人 ? 管理者的责任 ? 管理者拥有指挥他人的,也负有对 下属工作负责的责任。 ? 下属在工作中出现任何问题,管理者都 负有不可推卸的领导责任。 ? 问题:管理者要负哪些领导责任? 1-# 案例分析 王华是某高技术企业研发部的一位项目经理。 该项目组所承担的研究项目要用到众多的专用 元器件,在一般情况下,这些特殊的元器件的 采购工作都是由项目组中各位研究人员自行承 担的,王华只是负责是否同意购买的事前审批。 但在前一段时间里,接连发生了多起研究人员 虚报购货或高开金额私下拿回扣之类 的事,引起了公司管理层极大的不满。今天又 有几个研究人员提出要购买一批元器件,王华 不想让这种事情再次发生。 请问:他应该亲自去购买这些元件,还是 仍有研究人员自行采购? 1-# 管理者的头衔 高层管理者 经营决策层,具营销及财务背景者较多, 通常每周工作55小时以上,最重要的目 标是增进组织利润,如董事长、总裁等 高层管理者 中层管理者 中层管理者 战术阶层,如生产经理、营销经理、财 务经理、分公司经理、地区经理 基层管理者 基层管理者 依法行事者,如科长、管理员、组长等, 无“经理”之名有“经理”之实 非管理人员 非管理者 实际完成作业的人 ? 管理者与非管理者之间的界限逐渐模糊 中层 1-# 管理者的三种角色 美国Mintsberg教授 ? 人际: 沟通、激励、鼓舞下属,解决人际冲突 信息 : 信息的接收、收集和信息 决策: 目标确定、资源和任务分配、问题解决 ? ? 处于不同层次的管理者所扮演的角色有差异。 管理者应具备的三种技能 ? 专业技能 ? 人际技能 ? 概念技能 – 对抽象和复杂情况能正确认识、分析 和判断 管理者应具备的一些品质 ? 强烈的管理意愿 ? ? ? 具有奉献 自信和信誉 具有共同的和价值观 管理生涯成功的要点 ? ? ? ? ? ? 1、考虑横向发展 7、保持流动性 2、支持你的 8、找一个导师 3、不要在最初的职务 9、保持可见度 上停留太久 4、获得对组织资源控制 5、了解结构 6、审慎选择第一项职务 1-# EXHIBIT 1.5: SKILLS NEEDED AT DIFFERENT MANAGEMENT LEVELS 全球1600家公司对职业经理的评价 ? ? ? ? ? ? ? 沟通人际技能 创新与远景思维 领导潜能 团队技能与 分析与解题技能 国际视野 战略思维 1-# ?结果导向 ?职能专长 ?适应能力 ?文化匹配 ?创业技能 ?管理 有效的管理者与成功的管理者 不同业绩的管理者的活动时间分布:(F.Luthans对450余位管理者 的调查) 传统管理职能 一般管理者 成功的管理者 有效的管理者 结论: 1.管理者在传统管理、沟通、人力资源管理和网络联系这四项活动中的每 一项,大约花费20%~30%的时间。 沟通 29% 28% 44% 人力资源管理 20% 11% 26% 网络联系 19% 48% 11% 32% 13% 19% 2.社交和施展技巧对于组织中获得更快的提升起着至关重要的作用。 1-# 本章内容 1. 什么是管理? 2. 谁是管理者 3. 管理的思维 4. 如何学好管理学 1-# 系统思维 ? 封闭系统和系统 ? 管理的系统观 ? 使组织成为一个整体才能实现组织目标 ? 管理人员自己从事的工作领域成为一个整体 ? 组织一部分的决策与活动应与另一部分相匹配 ? 将组织的决策至于更广的范围和中考虑 到底谁重要? ? ―听着,如果我们不进行生产,什么也不会发生。” 生产经理说。研发部经理打断说:“如果我们不进行设 计,什么事也不会发生。”营销经理反问道:“如果不 是我们把产品卖出去,那才是什么事都不会发生呢!” 最后,一个会计地反驳道:“你们生产、设计或销 售什么都无关紧要,如果不是我们对结果作了记录,谁 会知道发生什么!” 作为系统的组织 系统 输入 原材料 人力资源 资金 技术 信息 转换 员工的工作活动 管理活动 技术和运作方式 输出 产品和服务 财务业绩 信息 人员成长 反馈 权变思维 ? ? 不同组织面临的管理各不相同 权变(Contingency)思维强调在不同的组织 和不同下采用不同的管理方法。 只要X就是Y‖,现在是“如果X ,只有当Z的条件下,才是Y‖ 没有普适的管理方法 创新思维 ? 创新是勇气,是进取的态度 创新就是改变原有的思维, 创新是突破,一种跳跃式的前进 ? ? ? 创新是管理的主题 本章内容 1. 什么是管理? 2. 谁是管理者 3. 管理的思维 4. 学好管理学 1-# 管理是科学还是艺术 ? ? 管理是一门不精确的学科 管理的科学性和艺术性 ? 通过教育和实践来学习管理 管理学学了就能用吗? 管理创造美好的社会和生活 1-# 总结:管理工作框架 ——管理人员履行职责时做什么? ? 履行职能:计划、组织、领导、控制 ? 利用资源:人力、物力、财力等 ? 掌握技能:人际、技术、概念技能等 ? 内外结合:组织与的协调 ? 灵活权变:针对性和差异性的管理创新 1-#

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